Mes recherches se poursuivent...et j'ai trouvé il y a peu un document historique sur le fondateur de la marque au chevrons, André Citroën. Il s'agit d'un numéro de "La Science et la Vie", revue de vulgarisation scientifique que vous connaissez tous puisque cette revue existe toujours sous le nom de Science et Vie. 
L'exemplaire que j'ai trouvé est daté de janvier 1918. La France est un pays en guerre. L'intitulé des articles présents dans notre magazine ne laisse pas de doute sur le contexte de l'époque : "Les hauts faits de la guerre aérienne", ou bien : "Le sel pendant la guerre", ou encore "Les appareils à fumée allemands". Mais un autre article attire mon attention : il est signé André Citroën, qui n'est encore qu'un industriel méconnu du grand public. Titre : "L'organisation du travail, de l'hygiène et du repos dans une usine moderne". Intéressant. Citroën est alors à la tête d'une usine qui fabrique des obus de 75 en grande série. Persuadé que le manque de matériel militaire et de munitions risquait de coûter la victoire à la France, il s'était en effet lancé dans cette industrie militaire afin d'y appliquer les principes de la standardisation des tâches et de la grande série. Ces principes lui ont été inspirés par son voyage aux Etats-Unis en 1912, pendant lequel il fut fasciné par l'organisation des usines Ford qu'il visita. Il comprit alors que l'industrie et l'économie pouvaient jouer un rôle beaucoup plus important dans le développement et la puissance d'un pays. Il perçut alors le fantastique potentiel qu'apportait une organisation rigoureuse des différentes tâches successives menées dans un processus de fabrication.
Employé chez Mors entre 1907 et 1914, il put déjà commencer à mettre en application ses théories. Mors était un constructeur automobile assez important pour l'époque avec plus de 1.000 employés. Ses méthodes furent vite en rupture avec le capitalisme traditionnel qui prévalait à cette époque. Face à des revendications sur les conditions de travail, il se montra à l'écoute de ses employés, persuadé qu'il était que l'amélioration des conditions de travail et du bien être des ouvriers aurait un impact sur le rendement et la qualité de la production. Il rationalisa aussi les étapes de production, si bien que Mors se redressa et que la production fut multipliée par 10 en seulement trois ans sans hausse significative du nombre d'ouvriers. Mais Mors était d'une dimension insuffisante pour appliquer toutes les théories d'organisation scientifique du travail chères à Taylor et que Citroën rêvait de mettre en oeuvre. 
Il se lança alors dans la fabrication d'obus. Il reçut très vite sa première commande du ministère des armées en février 1915, puis acheta un terrain au bord de la Seine sur le quai de Javel et lança sa production deux mois plus tard. Citroën était obsédé par la hausse des rendements et la croissance de la production : sa production d'obus démarra à 1.000 pièces par jours en 1915 pour atteindre plus de 50.000 fin 1917...Citroën fut vite considéré non seulement comme un patriote qui contribuait significativement à l'effort de guerre, mais aussi comme un industriel de génie. Les officiels se pressaient en effet pour visiter une des usines les plus modernes du monde...
Reconnu et respecté, c'est tout naturellement que Citroën accepta, début 1918, d'écrire un article sur l'usine moderne, article remarquable qui esquisse déjà très clairement les projets futurs de Citroën.
Citroën expose son intérêt pour l'automobile : "l'industrie automobile n'a jamais eu, à mon avis, avant la guerre, le développement sur lequel on était en droit de compter." Pour lui, il faut tout d'abord faire la
chasse aux changements incessants apportés aux produits fabriqués. On voit bien se dessiner l'idée de la fameuse "automobile produite en grande série", inspirée, une fois de plus par sa fascination pour les Etats-Unis : "Les usines américaines, en changeant rarement de type, et en travaillant d'une manière continue, sont arrivés à des productions formidables. Tout le monde connaît maintenant les rendements des usines Ford, dus au fait principal que cette usine travaille depuis quelques années sans interruption aucune sur les mêmes modèles de voitures automobiles."
Puis Citroën édicte les principes de l'organisation du travail à la chaîne : "Pour chaque objet, il faut déterminer la liste des opérations à faire [...] Lorsque ces opérations sont bien arrêtées, il est de toute nécessité de placer les machines les unes à la suite des autres, dans l'ordre naturel des travaux à effectuer. [...] Il faut ensuite disposer ces machines les unes par rapport aux autres de façon à réduire les manutentions au minimum.[...] Les machines ainsi placées les unes à la suite des autres suivant le processus des opérations, il faudra éviter, chaque fois qu'on le pourra, les manoeuvres à bras, et remplacer le plus possible la main d'oeuvre humaine par la main d'oeuvre mécanique."
Voilà une description parfaite du travail à la chaîne que n'aurait pas reniée Charles Taylor et dont les excès furent fustigés par Charlie Chaplin dans "Les temps modernes".
Puis Citroën décrit avec détails les règles d'encadrement et de gestion nécessaires au bon fonctionnement de cette organisation. Un seul objectif est fixé : tout faire pour éviter les gestes inutiles, les pertes de temps et favoriser le rendement. Cela commence par le processus d'embauche qui fait sourire aujourd'hui : "Il faut que le nouvel ouvrier soit interrogé par un employé très expérimenté qui sache exactement quels sont les ateliers où cet ouvrier pourra travailler le plus utilement, selon son intelligence et ses capacités. Il faut ensuite lui remettre instantanément sa feuille d'embauche qui lui indique exacetement l'atelier où il doit travailler, le chemin à suivre pour s'y rendre, le nom de son contremaître, sa feuille de pointage, son numéro de lavabo (!), son numéro de vestiaire, le numéro de la pendule de pointage..."
Cela continue par des détails très pratiques : "Il faut que les WC soient très rapprochés de l'atelier où l'ouvrier travaille afin qu'il ne soit pas obligé de s'absenter trop longtemps. [...]Il importe que l'ouvrier puisse aisément se rafraichir pendant l'été, par conséquent il est indispensable de multiplier dans les ateliers les petites fontaines à jet ascendant !" (ah ! l'hygiène...).
Citroën résume tout cela : "Dans une usine qui occupe un très nombreux personnel, tout doit concourir à l'économie de temps. Cinq minutes perdues par-ci, trois minutes par là, c'est la production dimunuée au préjudice des uns et des autres. "
Puis Citroën nous explique qu'il faut tout faire pour contribuer au bien-être moral et matériel de l'ouvrier car ce bien-être contribue lui aussi au rendement. Ainsi, les ateliers sont chauffés, on trouve dans l'usine une buanderie pour laver les vêtements de travail. Il y a des douches en quantité suffisante, des soins médicaux efficaces pour éviter les arrêts de travail, un cabinet dentaire "qui soigne 100 ouvriers par jour, [...] 
j'estime en effet que le mal de dents est un de ceux qui entraîne une diminution de rendement, surtout lorsqu'il atteint un contremaître ou un chef d'équipe dont la mauvaise humeur peut compromettre la bonne marche de tout un atelier...". Il a même installé une manucure pour "soiger les mains de toutes les personnes appelées à donner des soins aux autres", y compris les employés de cantine... La cantine, justement, doit être parfaite :"l'ouvrier doit se nourrir le mieux possible pour pouvoir assurer 10 heures par jour de travail continu". Pour ceux qui ne peuvent manger à la cantine, Citroën préconise une coopérative permettant d'acheter de la nourriture à prix modeste.
Citroën continue avec la puériculture : "les femmes sur le point d'être mères reçoivent une allocation mensuelle de 30 f. Elles sont astreintes à passer deux fois par mois la visite de la doctoresse. 
Dès que leur état physique ne leur permet plus de continuer leur travail, elles sont envoyées dans un refuge où elles sont défrayées de tout frais. [...] Complètement rétablies, elles peuvent reprendre leur travail à l'usine. A cet effet, une pouponnière de 90 berceaux accueille les nouveaux-nés, les mères y viennent allaiter leurs enfants 5 fois par jour en ne quittant leur poste de travail que deux fois..."
Citroën préconise aussi l'instauration de primes de secours pour éviter les soucis aux ouvriers momentanément dans le besoins, "sous peine de le voir dans un état moral peu en rapport avec celui de l'ouvrier à grand rendement". Enfin, Citroën va jusqu'à préconiser de mettre en place des conférences et des cours du soir (algèbre, anglais) pour éduquer les ouvriers, ainsi qu'une bibliothèque "bien garnie". "En intéressant de cette façon tout le personnel à des questions d'ordre plus élevé que celui du travail matériel, on arrive à relever son état moral, et l'on donne à tous ceux qui en ont les moyens la possibilité de se distinguer, de parvenir à des emplois plus rémunérateurs et correspondant véritablement à leurs aptitudes et leurs facultés." : l'éducation et la formation, afin de permettre aux meilleurs d'évoluer dans l'entreprise : Citroën est bien le précurseur du management moderne.
On le voit, Citroën a voulu aller très loin dans l'amélioration des conditions de vie de ses employés : ce n'est pas par humanisme mais bien parce que cela contribuait à l'amélioration du rendement de ses usines. Il faut malgré tout saluer ces avancées qui sont en totale rupture avec les théories qui prévalaient à cette époque et qui faisaient peu de cas de la condition ouvrière...
Tout ce qui précède fut mis en application dès la création des Usines Citroën. Ce fut un des seuls constructeurs à avoir basé sa communication sur des arguments essentiellement industriels : "les premières voitures fabriquées en grande série" ou bien "les usines les plus modernes d'Europe". termes que l'on retrouve dans de nombreuses publicités de l'époque. Quelle audace, et quel succès...
Malheureusement, son modèle véritable, le fordisme ne pouvait fonctionner que par la fabrication d'un modèle unique en très grande série. Si Citroën a effectivement démocratisé l"automobile en France, il fut obligé de faire évoluer en permanence sa gamme pour satisfaire le goût de nouveauté et de diversité des consommateurs, ce qui le conduisit à investir en permanence dans de nouvelles machine et de nouvelles installations. Ces investissements le conduisirent vite à de récurentes difficultés financières. Il voulut alors créer un modèle qui aurait tellement d'avance sur ses concurrentes qu'il pourrait enfin amortir ces lourds investissements. Ce fut la Traction Avant, mais c'était déjà trop tard : quelques mois après sa présentation, la Société Automobiles Citroën fit faillite, Citroën mourut peu de temps après sans savoir que la Traction allait exister pendant 27 ans et qu'elle apporta le succès tant attendu...
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